Ez a cikk a négyrészes interjúsorozat záró epizódja Dr. Malatyinszki Szilárddal, a Kodolányi Egyetem Gazdaságtudományi Karának mb. dékánjával, a hazai generációváltási kutatás vezetőjével.
Az első három részben körbejártuk a generációváltás kulcstényezőit: a folyamatok formalizálását, az alapítói elengedést, és az utód felkészítésének buktatóit. Most arról beszélgetünk, hogy az átadás formális lezárulta után hogyan tud stabilizálódni az új vezető pozíciója — és mi dönti el, hogy a cég képes-e hosszú távon megújulni az új generáció alatt.
A tanulmányt a sikeres generációváltásról, 270 magyar cég válaszai és 20 vezetői mélyinterjú alapján ide kattintva tudja letölteni!
Kálmán Edina, üzlet- és szervezetfejlesztési tanácsadó (KE): Szilárd, az eddigiekből is látszik, hogy az utódlás nem zárul le az aláírt átadási dokumentummal. Én a legtöbb ügyfelemnél ott látom a fordulópontot, amikor az új vezetőnek először kell önállóan stratégiai döntéseket hoznia — immár valódi felelősséggel.
Dr. Malatyinszki Szilárd (MSZ): Ez a stabilizációs periódus talán a legkritikusabb szakasz. A kutatásban a válaszadók 57%-a mondta azt, hogy az első két évben még mindig időnként az alapítótól kért visszacsatolást a fontosabb döntésekhez. Ez az átmeneti időszak azért is nehéz, mert egyszerre van jelen a vágy az önállóságra és a félelem a hibázástól. Volt olyan megkérdezett fiatal vezető, aki így fogalmazott: „papíron én vagyok az ügyvezető, de a fontos ügyeknél még mindig apám véleményére várok.”
Egy másik esetben egy energetikai tanácsadó cég fiatal ügyvezetője mesélte: az első két évben minden szerződéskötés előtt „egy kávé mellett” egyeztettek az apjával — aki ugyan hivatalosan már nem volt ügyvezető, de lényegében informális tanácsadóként ott maradt a háttérben. Ezek a lebegő időszakok nagyon elhúzódhatnak, ha nincs tudatos kontrollátadás.
KE: Igen, és ilyenkor derül ki az is, hogy ki képes újrakeretezni a cég jövőjét. Az általunk tapasztalt jó példáknál az utódok nem az apjuk másolatai lesznek, hanem elkezdenek saját vezetői víziót építeni: piacbővítés, digitalizáció, új termékfejlesztés. Egy ügyfelemnél például az új vezető első két évében teljesen átszervezte a marketinget és a digitális értékesítést — és ezzel lendületet adott az egész cégnek.
MSZ: Ezt nagyon sok interjúalany megerősítette. A sikeres stabilizáció tipikus mintázata a kutatásban így nézett ki: az első évben még erősen jelen volt az alapító tanácsadóként, de fokozatosan egyre ritkábban vett részt a döntésekben.
Volt például egy informatikai szolgáltató vállalkozás, ahol a fiatal utód a klasszikus IT support helyett adatbiztonsági auditokra tett át a hangsúlyt, és három év alatt teljesen átalakította az ügyfélkört. Egy másik, mezőgazdasági cégnél pedig az utód úgy nyitott új exportpiacok felé, hogy közben kivezette azokat a régi volumenalapú termékeket, amelyeken már alig volt árrés. Ezek a stratégiai lépések csak akkor váltak lehetővé, amikor az alapító hátrébb lépett, és elengedte a régi rutinok biztonságát.
KE: A vezetői identitás kialakulása mellett én mindig hangsúlyozom az új kulcscsapat felépítését is. A sikeres utódok előbb-utóbb behozzák a saját bizalmi embereiket — nem azért, mert a régiek alkalmatlanok lennének, hanem mert kell egy saját vezetői közeg, ami az ő döntési kultúráját viszi tovább.
MSZ: A lojalitásátrendeződésnek sokszor valóban szimbolikus pillanatai vannak. Egy családi faipari vállalatnál például az utód akkor érezte először, hogy átvette a kontrollt, amikor a teljes menedzsment már az ő összehívására ült össze a stratégiai workshopra — az apja először tudatosan nem vett részt. Egy másik interjúalany, egy középvállalati szállítmányozó cég új vezetője azt mesélte, hogy „az első évben minden főkönyvelési kérdés az apám telefonján csörgött meg, a harmadik évre már a pénzügyes kollégák közvetlenül engem kerestek.” Ezek a finom erővonal-elmozdulások mutatják meg, hogy a szervezet hova sorolja be az új vezetőt.
KE: És itt jön be a szervezetfejlesztői szemüveg is: ha ez a csapatépítés tudatos, sokkal gyorsabb lesz a kultúraváltás. Láttunk olyan céget, ahol ez 5 év alatt zajlott le, de olyat is, ahol már másfél év után erős, egységes vezetői csapat állt fel az új ügyvezető körül. De mit üzennek a ti mélyinterjúitok?
MSZ: Visszatérő tapasztalat volt, hogy az utódoknak időt kell kapniuk a tanulásra, és a hibázásra is. Több interjúban elhangzott, hogy a legnagyobb vezetői fejlődés éppen a kisebb kudarcokból jött. Egy építőipari cég vezetője például egy túl korán elindított kapacitásbővítő beruházást bukott el: nem voltak meg hozzá a stabil alvállalkozók, és fél éven belül vissza kellett húzniuk. De saját szavaival: „ezután tanultam meg, hogyan kell valójában stratégiailag tervezni, és nem csak intuitív módon növekedni.” Ezek a korrekciók hosszú távon éppen, hogy megerősítették a vezetői kompetenciát.
KE: Ez nagyon fontos, hisz, ha az alapító ilyenkor belelép és mindent korrigál, akkor valójában sosem történik meg a tényleges átadás. A sikeres példákban az alapító inkább egy védőháló az új akrobata alatt: jelen van, de nem avatkozik be — teret ad a tanulásra.
MSZ: Ez talán a legnehezebb szülői feladat. De éppen ezért, akik végigviszik, ott a cég hosszú távon nemcsak túléli a generációváltást, hanem piaci szempontból is sokszor erősebb pozícióba kerül.
KE: Szilárd, azt hiszem, az egész sorozat talán legfontosabb tanulsága ez: a sikeres utódlás nem adminisztratív aktus, hanem hosszú, dinamikus tanulási folyamat — ahol vezetői identitások, szervezeti kultúrák és családi viszonyok együtt alakulnak át.
Ezzel a sorozat végére értünk.
Négyrészes beszélgetésünkben feltártuk a generációváltás legfontosabb töréspontjait: a felkészítés hiányától a lebegő állapot veszélyein át egészen az utódlás utáni stabilizációig.
Bízunk benne, hogy ezzel valódi kapaszkodókat tudtunk adni mindazoknak, akik most állnak a generációváltás küszöbén.
A tanulmányt a sikeres generációváltásról, 270 magyar cég válaszai és 20 vezetői mélyinterjú alapján ide kattintva tudja letölteni!
https://knowhouse.consulting/wp-content/uploads/2025/07/A-sikeres-generaciovaltas-tenyezoi.pdf
